我們制定了銷售目標(biāo)，也制定了人均月工資的目標(biāo)，并且將目標(biāo)全體共有，那么，我們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)目標(biāo)共有呢？經(jīng)營十二條中第五條：銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化，利潤無需強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來。那么，如何理解這一條，讓銷售目標(biāo)與我們的實(shí)際工作結(jié)合，真正地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？

如何銷售最大化？

為了實(shí)現(xiàn)銷售最大化，我要付出不亞于任何人的努力，去拓展業(yè)務(wù)，從畫冊設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、標(biāo)志設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、宣傳片和品牌全案，為了拓展這些業(yè)務(wù)，我不斷地提升自己的專業(yè)能力，以期將這些業(yè)務(wù)熟爛如胸，任何一個(gè)客戶只要有這個(gè)需求，我都希望能夠說得讓客戶心動(dòng)，但一談到合同時(shí)，就有二個(gè)問題：

一是我們的報(bào)價(jià)要高于同行，二是我們還要求先簽合同先付款。很多時(shí)候，客戶說，和您溝通后，相信您的專業(yè)和能力，因此，您的收費(fèi)比別的公司高，我們也認(rèn)可，但是，說的和做的是不一樣的，說得好不一定做得好，您可否先設(shè)計(jì)一個(gè)東西出來，或者先做一個(gè)提案出來，我們覺得可以的話，就簽合同。這樣的客戶，我一直是拒絕的，我的理由是，我們和客戶是老師與學(xué)生的關(guān)系，我曾打一個(gè)很形象的比喻：你對老師說，我孩子今天在您班上上課，期中考試，如果他得了100分，我們就交學(xué)費(fèi)，如果他考試不及格，那我們就換學(xué)校。我還一直為自己的這個(gè)比喻形象生動(dòng)而得意。就這樣，我們公司做的業(yè)務(wù)，都是客戶簽了合同付了款的。

但是，稻盛先生說，如果客戶說只要你跪下，就給你訂單，那么就應(yīng)當(dāng)歡天喜地跪下，以額觸地，挨挨蹭蹭地討好。這一點(diǎn)也不可恥。我并不是鼓勵(lì)奴顏婢膝，只是，如果這是客戶的需求，就應(yīng)該去做。因?yàn)橹灰悄芙o公司帶來訂單，就算拼上性命也在所不惜，何況下跪。

當(dāng)這些業(yè)務(wù)到了員工這里工作的時(shí)候，就有問題出來。一是設(shè)計(jì)效果的問題，二是設(shè)計(jì)周期的問題。大家都知道，我總是說設(shè)計(jì)的速度慢了，總是說沒有設(shè)計(jì)好，重做。這樣，員工花了大量的時(shí)間，我花了大量的精力，員工心中很不開心，我也不開心。問題在哪里？

我和大家思考的角度不一樣，目標(biāo)不一樣。我思考的角度是從銷售的角度出發(fā)，只有履行完合同，我們才能收到款，才能給員工發(fā)工資。如果沒有做好，客戶就不會(huì)付尾款，或者反復(fù)修改，耗費(fèi)時(shí)日。而無論是不付尾款還是反復(fù)修改，公司的成本就會(huì)大大增加，特別是一個(gè)項(xiàng)目遲遲二三個(gè)月還不能定稿，那公司就是虧損了。

員工思考的角度，領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，我認(rèn)真做，做完了交領(lǐng)導(dǎo)審批，對了繼續(xù)，錯(cuò)了再來。有時(shí)，因?yàn)榭蛻舻脑?，?xiàng)目拖延，客戶反復(fù)修改，我也沒有辦法。所以，員工也很認(rèn)真，也很用心，但卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，心中也很委曲。因?yàn)闆]有從銷售目標(biāo)、從經(jīng)營成本的角度來思考問題，所以總是認(rèn)為自己很辛苦，而領(lǐng)導(dǎo)卻不通情達(dá)理。

用工資目標(biāo)開啟銷售目標(biāo)

從工資的目標(biāo)入手。員工上班的目標(biāo)，就是工資，工資以準(zhǔn)確的數(shù)字寫在勞動(dòng)合同中，這就讓員工有了法律的保障，只要按時(shí)上下班，工資就一分不少地拿到手。員工如何工作呢？勞動(dòng)合同中也清楚地寫明白：按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及甲方依法制訂并公示的勞動(dòng)規(guī)章和合同約定履行勞動(dòng)義務(wù)?？己斯べY發(fā)放辦法按乙方的業(yè)績和甲方依法制訂的相關(guān)規(guī)定考核確定。而這一點(diǎn)，在我們公司是欠缺的。也就是說，員工有工資目標(biāo)，沒有業(yè)績目標(biāo)。

如果員工的工資月薪是一萬元，那么員工最少也要給公司創(chuàng)造二萬元的毛利。因?yàn)?，其中一萬元就是員工的工資，另一萬元，要支付公司的開支。公司的經(jīng)營持平。這是保證公司正常運(yùn)營的最低標(biāo)準(zhǔn)。按稻盛先生說的單位時(shí)間效益，員工創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)是工資的5倍，也就是說，如果員工拿一萬的工資，要?jiǎng)?chuàng)造5萬的利潤，員工如果拿二萬的工資就要?jiǎng)?chuàng)造10萬的利潤，只有公司有了利潤，公司支付完公司的房租水電廣告宣傳費(fèi)以及稅金后，公司才有利潤結(jié)余，才會(huì)有錢投資新的辦公設(shè)備，可以換新的電腦，在辦公室用蘋果電腦設(shè)計(jì)，外出見客戶時(shí)，攜帶蘋果筆記本，邊溝通邊展示邊記錄。有錢投資員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，為員工提供舒適的休息室，讓大家中午能夠好好的休息，并且公司有積余，有錢帶領(lǐng)員工旅游考察。在再次面對疫情這樣的特殊情況下，企業(yè)仍能為員工發(fā)放工資。

實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的思維方式

當(dāng)員工有了二萬工資的目標(biāo)時(shí)，就有了要為公司創(chuàng)造價(jià)值的思維方式時(shí)，他就要思考：這個(gè)月我做了多少項(xiàng)目，創(chuàng)造了多少價(jià)值？員工要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就有二個(gè)方式，一是在一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)做出更多的項(xiàng)目，另一個(gè)方式是，同一個(gè)項(xiàng)目收更高的費(fèi)用。

稻盛先生在拓展業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì)接到一些難啃的業(yè)務(wù)，因?yàn)榫┐蓜?chuàng)業(yè)之初，沒有知名度，好的業(yè)務(wù)接不到，只有接別人做不了的?；叵胛医訕I(yè)務(wù)的過程，先簽合同先付款再設(shè)計(jì)，這就難住了很多客戶，也擋住了很多業(yè)務(wù)。同時(shí)，也讓我們的員工失去了面對市場鍛煉的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，我開始進(jìn)行了嘗試，一個(gè)是黃氏薯片，這個(gè)包裝設(shè)計(jì)談好的價(jià)格，但客戶沒有簽合同沒有付款，很顯然，設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)方案讓客戶滿意?，F(xiàn)在，又有一個(gè)芝麻油的項(xiàng)目，如何做？這個(gè)我期待策劃師提出的方案，能夠幫助公司接下這筆業(yè)務(wù)。這個(gè)過程，就將工資目標(biāo)、銷售目標(biāo)、個(gè)人成長目標(biāo)三者統(tǒng)一起來。作為公司的策劃核心，又具有十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)的資深專業(yè)人士，在遇上芝麻油這樣一個(gè)客戶時(shí)，不知策劃師是否興奮不已？這是一個(gè)很好的展示自己能力的機(jī)會(huì)。過去，宜昌糧食集團(tuán)我們也是這樣做的，因?yàn)槭×?，我就認(rèn)為這樣做浪費(fèi)時(shí)間，不再去干，但這是錯(cuò)誤的思維方式。讓員工精神幸福一定是要讓員工成功。如同父母希望孩子長大能獨(dú)立生活一樣，企業(yè)員工的成長，也應(yīng)該是在工作中獨(dú)擋一面，勇于擔(dān)責(zé)?，F(xiàn)在，芝麻油的項(xiàng)目，就是給策劃師一個(gè)用自己的專業(yè)打動(dòng)客戶，走出自己的舒適區(qū)，彌補(bǔ)自己短處的一個(gè)最佳成長機(jī)會(huì)。如果我依然要求先簽合同先付款，那我們就會(huì)失去這個(gè)機(jī)會(huì)。

怎么做？稻盛先生說要做顧問式銷售，帶著策劃、設(shè)計(jì)一起跑業(yè)務(wù)，給客戶專業(yè)的解決方案，站在客戶的角度，把客戶的生意當(dāng)作自己的生意，如果客戶不滿意，就說明天給您一個(gè)新的方案，下次做出新的方案，爭取讓客戶表揚(yáng)。

銷售最大化，就是我們每個(gè)員工，在面對客戶溝通時(shí)，要能從專業(yè)上征服客戶，在比稿時(shí)，要能用專業(yè)的設(shè)計(jì)拿下業(yè)務(wù)，當(dāng)員工通過自己的專業(yè)能力拿下業(yè)務(wù)時(shí)，他會(huì)珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，并不需要我來指點(diǎn)，也不需要我來安排，他會(huì)自動(dòng)自覺地做好。相反，如果要保證項(xiàng)目能夠真正讓客戶滿意，員工會(huì)主動(dòng)來征求我的意見，尋求我的幫助。

目前，我們最大的問題，就是沒有將工資與項(xiàng)目完成的時(shí)間、質(zhì)量和創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤。我們最大的問題，就是工資是旱澇保收，員工缺少前進(jìn)的動(dòng)力。

銷售最大化，員工在工作中時(shí)刻會(huì)想到如何讓客戶成交。以做企業(yè)文化為例，企業(yè)文化設(shè)計(jì)完成了，制作是否交給我們做？目前，在我們公司，這與設(shè)計(jì)師無關(guān)，與客服也無關(guān)。設(shè)計(jì)完成，客服把報(bào)價(jià)報(bào)給客戶，能談成和不能談成，對于大家來講，都不重要，因?yàn)椴粫?huì)影響工資。這個(gè)，我在思考，我該怎樣做，才能釋放出員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力？

我記得去理發(fā)店理發(fā)時(shí)，那個(gè)理發(fā)師一邊理發(fā)，一邊讓你辦卡，而客人是否辦卡，就取決于理發(fā)師的專業(yè)能力和溝通能力。更重要的，是有提成在后面的刺激力。

銷售最大化，還有員工所做的項(xiàng)目是否能夠讓客戶轉(zhuǎn)介紹和回頭。目前，我們的回頭客戶，主要是央企國企這些通過關(guān)系來的客戶，而從市場上來的包裝設(shè)計(jì)、品牌策劃、標(biāo)志設(shè)計(jì)客戶，基本上沒有回頭，原因在哪里？

經(jīng)費(fèi)最小化，就是縮短工作時(shí)間，提升工作效率

每個(gè)員工都要尋找利潤的增長點(diǎn)，每個(gè)員工也要有直接創(chuàng)造的利潤增長點(diǎn)的思想。如何激勵(lì)員工？獨(dú)立核算！就是誰銷售的，創(chuàng)造了多少銷售業(yè)績，創(chuàng)造了多少利潤，給多少獎(jiǎng)勵(lì)，誰設(shè)計(jì)的，創(chuàng)造了多少利潤，給多少獎(jiǎng)勵(lì)。一清二楚。同時(shí)，銷售什么產(chǎn)品，設(shè)計(jì)什么產(chǎn)品，定什么價(jià)格，讓大家一起討論。這樣就培育了有經(jīng)營意識(shí)的員工。如果員工沒有工作目標(biāo)，沒有銷售任務(wù)，沒有和完成任務(wù)相匹配的獎(jiǎng)罰措施，員工很難積極去銷售。讓員工實(shí)現(xiàn)新的銷售高目標(biāo)，核心就是要調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓每個(gè)人充滿干勁和活力。

對于我們每一個(gè)人來講，這是思維方式的改變。當(dāng)我們這樣去思考時(shí)，我相信，我們每個(gè)的行為就不一樣，態(tài)度就不一樣，那么，結(jié)果也會(huì)不一樣。我們的公司就會(huì)越來越好，大家的收入就會(huì)越來越高，成為客戶滿意度和員工幸福度最高的品牌管理公司愿景就一定可以實(shí)現(xiàn)。